Valutare il potenziale dei dipendenti pubblici? A patto di conoscere fini e metodi corretti

L’intervento del presidente dell’Aran, Antonio Naddeo, su Il Sole 24 ore del 28.11.2022 con l’articolo “La valutazione del personale deve guardare al potenziale” contiene interessanti suggestioni, che però si scontrano su un’osservazione della realtà concreta parziale, influenzata da una serie di preconcetti duri ad essere superati.

L’assunto, in sè interessante, è che la valutazione non dovrebbe limitarsi a verificare ciò che il dipendente ha realizzato e come, e dunque guardare al passato, ma è opportuno si estenda anche al potenziale, per capire quali “prestazioni future un individuo potrebbe fornire in un certo ruolo o contesto organizzativo, sulla base di attitudini, ambizioni e aspirazioni personali, individuando punti di forza, le aree di miglioramento e le possibilità di sviluppo di una persona”.

L’articolo 18, comma 1, del d.lgs 150/2001 in effetti considera indirettamente anche la valutazione del potenziale: “Le amministrazioni pubbliche promuovono il merito e il

miglioramento  della  performance  organizzativa e individuale, anche attraverso l’utilizzo di sistemi premianti selettivi, secondo logiche meritocratiche, nonchè valorizzano i dipendenti che conseguono le migliori performance attraverso l’attribuzione selettiva di incentivi sia economici sia di carriera”.

Il riferimento all’incentivo di carriera è certamente finalizzato proprio a rendere evidente la necessità di guardare anche allo sviluppo delle potenzialità del singolo lavoratore, potendo abbinare tale sviluppo a programmi di crescita organizzativa non necessariamente da connettere ad assunzioni dall’esterno, ma in parte anche riferibili a percorsi di formazione e crescita delle capacità ed esperienze dei dipendenti.

Non a caso le progressioni orizzontali e soprattutto quelle verticali (che permettono proprio lo sviluppo della carriera) sono regolate dal medesimo d.lgs 150/2009 nel titolo riferito ai premi.

La realtà, però, è abbastanza diversa dalla corretta teoria. Il presidente dell’Aran ritiene che la valutazione del potenziale sia necessaria perchè con la valutazione ordinaria le amministrazioni tendono a realizzare un’analisi solo retrospettiva e rendicontativa del passato. Infatti, le amministrazioni conoscono quali attività svolgono i propri dipendenti e come.

Nella realtà dei fatti, invece, non è così e questo è il principale problema. Le amministrazioni hanno una conoscenza assai sfumata e relativa delle attività concretamente svolte dai dipendenti. Ne sono comprova una serie di elementi ben noti:

  1. l’esistenza di declaratorie di profili professionali del tutto astratte e laconiche, come “istruttore amministrativo”, totalmente incapaci di indicare quale tipo di mansioni e nell’ambito di quale ruolo sono svolte;
  2. l’assenza di indicazioni operative che siano in grado di fissare per i dipendenti compiti ben precisi da svolgere, nell’ambito di processi operativi chiari e guidati da “manuali” ed applicativi;
  3. tale assenza implica l’incapacità di definire i risultati da conseguire;
  4. da ciò conseguono sistemi di valutazione fumosi, non orientati ad individuare risultati in termini di kpi, nè di prodotti e benefici alla comunità;
  5. ulteriore conseguenza è il proliferare di schede di valutazione composte da elementi di osservazione assolutamente estranei alla verifica della quantità e qualità dei risultati, ma basate proprio su valutazioni di potenziale, completamente incapaci, però, di indicare quel che il dipendente ha fatto e come: si tratta dei famosi “item” come “orientamento al cliente”, “capacità di proporre soluzioni”, “capacità di risolvere i problemi”, “interrelazioni con i colleghi e gli utenti”;
  6. l’ulteriore conclamata incapacità – esplosa letteralmente in epoca di piena pandemia – di agganciare al lavoro agile credibili e concreti progetti lavorativi individuali, dovuta appunto all’assenza della conoscenza di dettaglio delle attività svolte e dei compiti da eseguire.

Nei fatti, pertanto, si può affermare che troppe amministrazioni pur producendo sistemi di valutazione volti in teoria a rendicontare le attività realizzate, invece adottano strumenti di valutazione prognostica, male adattati.

Il che comporta la presenza di sistemi di valutazione erronei, incompleti, che alla fine nè valutano i risultati, nè colgono il potenziale.

Eppure, la capacità di valutare il potenziale è fondamentale proprio ai fini delle progressioni orizzontali e verticali.

Però, mai nei sistemi di valutazione, nè tanto meno nei contratti collettivi, si vedono (per la progressione orizzontale, unica a poter essere legittimamente disciplinata dai contratti) criteri basati sul potenziale. Solo la “formazione” in qualche misura vi si avvicina, ma appare valutata eccessivamente in termini “on-off”, è stata fatta-non è stata fatta la formazione, senza poi alcuna valutazione degli esiti ed applicazione pratica.

La progressione verticale, per altro, dovrebbe essere realizzata solo a valle appunto di un percorso di formazione ed attenta valutazione del personale, anche perchè dovrebbe condurre il dipendente a svolgere nuovi lavori e differenti responsabilità rispetto a prima. Invece, nella maggior parte dei casi le progressioni verticali lasciano il dipendente a svolgere il medesimo lavoro di prima (poco conosciuto), ma con una qualifcazione ed un trattamento economico migliori.

Quando, allora, valutare il potenziale? L’articolo commentato suggerisce di procedere “nella fase della selezione”, osservando che “il concorso pubblico, soprattutto per come è ancora strutturato, rende difficile questa strada”.

E’, in fondo, uno degli ennesimi strali lanciati nei confronti del concorso pubblico, picconato sempre più, in vista di non ben chiari strumenti alternativi tutti eccessivamente a rischio di innalzamento dell’arbitrio e della politicizzazione.

Il concorso ha il compito, come ha ribadito costantemente la Corte costituzionale, di selezionare i migliori da un lotto ampio di candidati, in base a prove da valutare oggettivamente, che le amministrazioni sono liberissime di predisporre in modo da indagare non solo il necessario sapere, ma anche il saper fare. Bastano prove “pratiche” ben congeniate. Il famoso “saper essere” è a sua volta indagabile, ma dovrebbe risultare chiaro che esso non può che risultare conoscibile solo a valle di un tratto comune di esperienza lavorativa effettiva.

Infatti, il Naddeo evidenzia l’opportunità di attivare la valutazione del potenziale durante il periodo di prova: a ben vedere, in effetti, esso è la sede proprio di simili attenzioni.

Tuttavia, strumenti per indagare bene in profondità il potenziale anche in fase di reclutamento ve ne sono, senza dover scomodare sistemi che la vulgata afferma essere utilizzati dal “privato”, quando la gran parte delle aziende assume non nell’ambito di procedure competitive e soggette a graduatorie e motivazioni, bensì alla bisogna e sulla base di combinazioni tra colloqui, valutazione dei curriculum, analisi della logistica, esame delle interrelazioni social, possesso di requisiti che rendano possibili sgravi contributivi, “impressione” del candidato. Tutti elementi totalmente estranei ed incompatibili col reclutamento pubblico.

Le strade per valutare il potenziale in fase di assunzione, allora, sono altre e la normativa le conosce e regola: il corso-concorso, il contratto di formazione e lavoro, l’apprendistato (che, purtroppo, nel lavoro pubblico è ancora fermo al palo, nonostante il d.l. 80/2021).

E per valutare il potenziale nel corso della vita lavorativa? Percorsi di formazione, sistemi di assegnazione di specifiche responsabilità da risultato entro chiari processi, funzioni di sostituzione o segnalazione di problemi e/o metodi innovativi, simulazioni di attività gestionali strutturate (e altre metodologie), possono e debbono essere metodi per verificare se nell’ente esistano soggetti da valorizzare. A tale scopo, si concorda con il Naddeo, la PA “deve abbandonare quel tipo di gestione delle risorse umane basata sugli adempimenti”. Verissimo. Ma, occorre però prima essere consapevoli che se è il legislatore ad agire da capoufficio ed imporre gli “adempimenti” essi non possono essere ignorati, nè inadempiuti in via di fatto dalle organizzazioni. Per consentire al datore pubblico maggiore autonomia organizzativa e dunque maggiore autonomia anche nella delineazione di percorsi di valorizzazione del potenziale, occorre agire sulle norme, ma anche su linee guida, circolari, risoluzioni, pareri, contratti collettivi, che quegli adempimenti impongono.

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