Da anni chi scrive evidenzia l’evidente errore di impostazione insito nelle varie riforme di questi decenni sulla pubblica amministrazione, contenute sia nelle leggi, sia a cascata nei contratti collettivi, volte ad insistere eccessivamente nella valutazione della prestazione individuale come sistema meritocratico.
Una visione distorta dei sistemi premianti, forze a sua volta condizionata all’altra ossessione (oggi un po’ tramontata) della “caccia al fannullone” ha fatto perdere di vista che in particolare nella pietra di paragone del “privato” i premi sono per lo più assegnati in conseguenza di indici di produttività dell’impresa nel suo complesso, o del conseguimento di risultati specifici connessi a progetti, o alla produttività di gruppi di lavoro. Difficilmente, se non per particolari categorie di lavoratori si insiste troppo sui premi individuali. E’, infatti, troppo alto il rischio che da una sana competizione si trascenda in una competitività fine a se stessa, senza benefici per l’organizzazione, con elevata probabilità di accentuare difetti invece che pregi: individualismo, invece, di collaborazione; attenzione al risultato proprio anche a detrimento di quello degli altri; conflittualità, invece che aspirazione al miglioramento.
L’ossessione per la produttività individuale trova la sua spinta anche in un’altra convinzione erronea: che possa, cioè, essere la spinta alle persone a “fare di più” la soluzione ad una PA invecchiata, con competenze obsolete ed ingabbiata da regole minute imposte non dalla “burocrazia” ma da un Legislatore incapace di una valutazione di impatto ex ante.
Per questo, si insiste sugli incentivi al singolo, come se il buon andamento, l’efficienza, lo svolgimento corretto dei compiti siano in funzione di un “premio” finale, il cui importo, peraltro, specie nelle amministrazioni locali, in media è poco al di sopra dei mille euro lordi annui.
Si commette il grave errore di pensare che non siano organizzazione, mezzi, strumenti e logistica a garantire servizi, ma lo specifico dipendente, che gestisce ed agisce in modo efficiente solo in quanto spinto dal “premio”. I dipendenti pubblici sono continuamente immersi in strategie che, lungi dall’essere realmente premiali ed incentivanti, finiscono per essere una spinta a gareggiare tra loro all’arma bianca per dividersi somme che nel privato attribuiscono senza fatica alcuna con la quattordicesima e con gli scatti di anzianità. Il tutto, creando, oltre al caos dei sistemi di valutazione macchinosi, complesse e conflittuali relazioni sindacali e rivalità interne, il cui frutto tutto è, salvo la maggiore produttività.
Tanto da aver indotto il legislatore a forzare il sistema e far figurare comunque una diversificazione obbligatoria in dipendenti bravi, medi e scarsi: le famose tre fasce di Brunetta, mai entrate in vigore, ma mai uscite dallo schema mentale di chi insiste a proporre queste riforme e in qualche misura riprodotte in sedicesima nella contrattazione collettiva a partire dal 2018.
Dovrebbe, all’opposto, risultare chiaro che per un dipendente pubblico il primo incentivo è essere un servitore dello Stato a servizio della collettività, sicchè il compimento delle proprie attività è un dovere, non un sinallagma per un premio.
Non si intende affatto affermare che si debba far a meno della gestione per obiettivi, con valutazione dei compiti svolti e dei risultati ottenuti, collegando a ciò anche strumenti di incentivazione. Ma bisognerebbe finirla con lo scimmiottamento, mal fatto, del privato, che non ci pensa nemmeno ai bizantinismi normativi ed in modo estremamente pragmatico lega i premi a concreti elementi di produttività (maggiori output rispetto agli input, a partire da specifici dati di base) e sulla base di pochi e decisivi strumenti, connettendo il premio individuale essenzialmente, poi, alla presenza in servizio.
La normativa appare ancora stancamente ancorata a formule inefficaci, come l’obbligo di procedere ad un’adeguata differenziazione delle valutazioni, considerato una sorta di “formula magica” per l’efficienza, sì da perpetuare la confusione tra un esito possibile, la differenziazione, ed un obiettivo.
Apprendiamo con piacere che queste critiche, che appaiono oggettive, ad un modo di intendere programmazione, valutazione ed incentivazione, sono adesso colte anche da Autori in passato molto attratti dal modo all’italiana di intendere il new public management, che ha prodotto i bizantinismi di cui sopra.
Leggiamo le condivisibili considerazioni, in proposito, di Carlo Mochi Sismondi, “MA CI SERVE LA PA?” in Annual Report FPA_2024: “si tratta di partire dal dato di fatto incontestabile che la valutazione della performance individuale attualmente in uso nella maggior parte dei casi non funziona. La generalizzazione della valutazione massima, e quindi del pieno raggiungimento della parte accessoria della retribuzione legata al risultato, che neutralizza tutto il processo, è infatti prova della grande difficoltà, specie in condizione di salari reali in diminuzione, di scindere tale parte dal salario di base separare la valutazione della performance individuale dall’erogazione dei premi economici. Questo comporterebbe che i premi di risultato siano legati ai risultati organizzativi. Gli stanziamenti per i premi verrebbero distribuiti in funzione dei risultati complessivi dell’organizzazione (l’impatto di cui dicevamo) in cui operano i lavoratori, o di risultati di gruppo assegnati alla struttura di appartenenza, favorendo un meccanismo che incoraggia il lavoro di squadra e il raggiungimento degli obiettivi strategici, come avviene in molte realtà aziendali private e trovando una coerenza con i modelli organizzativi per team sempre più diffusi. La valutazione della performance individuale si svolgerà invece nella dimensione di valutazione delle competenze comportamentali, orientata alla crescita professionale”.
Occorre avere fiducia nella circostanza che prima o poi il tiro venga corretto.