Il successo di questo manuale è testimoniato dal fatto che in pochi mesi dalla uscita della prima edizione siamo già al suo aggiornamento e, quindi, alla seconda edizione. Qui vogliamo rapidamente mettere in evidenza i punti di forza che fanno il successo d questo manuale.
Innanzi tutto la prospettiva generale dell’opera. Si tratta di una prospettiva saldamente ancorata alla pratica concreta cui fa continuamente riferimento sia per gli esempi che richiama sia per i suggerimenti operativi che propone.
Pur tuttavia l’approccio concreto e pratico non si appiattisce su una irrilevanza teorica. Il lavoro di NUCCI fa continuamente riferimento ai sottintesi teorici che stanno alla base, spesso in maniera inconsapevole, di molte opzioni pratiche e concrete. Come, del resto, molte delle dissonanze delle nostre pubbliche amministrazioni dovrebbero essere ricondotte alle scelte teoriche che, più o meno consapevolmente, stanno alla base di numerose prassi amministrative e normative, sia in termini di legge che di regolamenti. Del resto Giuseppe NUCCI si trova nella posizione ideale per poter accoppiare una prospettiva eminentemente pratica con la consapevolezza delle implicazioni teoriche delle varie opzioni pratiche. NUCCI, infatti, accoppia un veramente invidiabile cursus come manager pubblico di primissimo livello (segnaliamo qui, tra le altre esperienze, quella responsabile banche dati al Ministero dell’Interno, responsabile HR all’agenzia delle Dogane, responsabile del controllo al Ministero del Welfare etc.) insieme ad una continua attività di ricerca che lo ha portato a pubblicare varie monografie e diversi saggi su prestigiose riviste nonché ad attività di docenza alla Scuola Nazionale di Amministrazione.
Chi nelle nostre varie amministrazioni pubbliche è chiamato quotidianamente a prendere decisioni a vari livelli gerarchici (da titolare di PO a dirigente di prima fascia) troverà in questo manuale una guida sicura e convincente, sia per affrontare problemi di limitata rilevanza quale può essere quello di distribuire il carico di lavoro quotidiano tra i collaboratori che per affrontare con consapevolezza decisione di più ampio respiro quali possono essere le decisioni relative alla strutturazione della governance di una nuova amministrazione. Sul tema della governance le indicazioni fornite da NUCCI poggiano sulla sua esperienza che lo ha visto coinvolto ai massimi livelli in istituzioni che adottano tipi di governance diversi, permettendogli quindi una comparazione dei pro e dei contro delle varie tipologie.
Un ulteriore esempio di questa capacità di dare suggerimenti concreti accoppiati ad una prospettiva di più ampio respiro è rappresentato dalla serie di indicazioni operative molto concrete che NUCCI propone sui temi della programmazione e del controllo di gestione, a ben guardare, suggerimenti proposti per la gestione economico-finanziaria e il controllo di gestione. Suggerimenti che, a ben guardare, puntano nella direzione di non separare l’attività di preparazione del bilancio preventivo dall’attività quotidiana. Dal momento in cui ci vengono assegnate le risorse e si comincia ad impregnarle si deve tener traccia di quanto sta avvenendo per far sì che, al momento di preparazione del bilancio preventivo del prossimo anno, si sappia che cosa sarà necessario aggiustare rispetto al preventivo dell’anno in corso.
Suggerimenti altrettanto profondi e nel contempo semplici vengono forniti per la gestione dei progetti, laddove viene chiaramente evidenziata la necessità di scadenzare i progetti in tappe ben definite.
Per quanto riguarda la gestione del personale vale qui sottolineare i suggerimenti forniti miranti ad evitare che i meccanismi della performance non si traducano in una serie di adempimenti burocratici che nulla hanno a che vedere con la performance reale. Qui il suggerimento è quello di evitare approcci eccessivamente assertivi negoziare con i subordinati gli obiettivi e di far rientrare nella negoziazione anche le risorse. Qui va ricordato che la normativa nazionale separa inopinatamente la gestione e il monitoraggio degli obiettivi (assegnate all’ O.I.V.) dalla gestione e dal monitoraggio delle risorse (assegnate ai revisori dei conti). La performance in effetti è una frazione che vede al numeratore le risorse impiegate e al denominatore i risultati ottenuti. Le due variabili vanno quindi ricondotte ad unità. NUCCI fornisce una serie di suggerimenti che di fatto portano ad ottenere questa riunificazione con buona pace della dissonanza normativa.
Massimo Balducci